国际贸易实务

专业的销售:必须理清采购者的结构和利益诉求

专业的销售:必须理清采购者的结构和利益诉求

结构和利益诉求是什么?

在采购看来,销售似乎总会做一些有点蠢的傻事。比如该降价的时候不降价,不该降价的时候瞎降价。他们认为这是因为大多数销售没有厘清买卖项目的整体结构。

所谓项目结构,说白了就是分清不同客户在项目中所担当的不同角色。其次,就是要找到每一个购买者的利益。这些利益找到了,你和客户之间的交流才可能有实质性的东西,否则,你就只有一种办法:拿钱砸!这就是为什么现在很多销售只会送回扣的原因之一,很简单,笨得只剩下钱了。

买卖之所以复杂,原因有很多,其中有一个是:参与的人太多,每个人的层次不同、想法不同、利益不同,更要命的是,这些人之间还会相互的斗争和博弈,这又把情况推向了混沌。

但是站在销售的角度,这事万万混沌不得,Sales是销售这部大戏的导演,他必须清楚每个角色的职责和作用,来不得半点含糊。

对于一个有经验的Sales来说,当一个合作来的时候,他首先要问的问题是:谁是UB(User Buyer,使用买主)、谁是TB(Technical Buyer,技术买主)、谁是EB (Economic Buyer,经济买主)。这也是销售大师黑曼的经典分类方法。这种分类方法从某种程度来看很重要。

谁是EB?他在关心啥?

EB就是最后拍板的那位,也是最终掏钱的那位。通常一个购买项目中只有一位,但也可能以一组人员的形式出现,如采购组等方式。他不一定是老板,但是他说了算。在一个具体的项目中,这位老大通常做这样几件事:

  1. 最后拍板,做最终的采购决定:请注意,虽然很多时候是总经理最后签字,但是真正做决策可能是一位部门负责人。这时候,负责人才是EB,而不是那位总经理。
  2. 控制开销:他制定预算,同时也能突破预算,别人没这本事。这提醒我们,作为供应商,如果你想让客户出更多的钱,只有找这位EB,其他的人白搭。
  3. 拨款授权:凡是钱的事,都是他说了算。
  4. 能调配企业的资源:调配的意思是协调、命令和授权。他能调动很多人,能推动很多事,也就是说,它能够帮助Sales解决非常多的困难,这点千万别忽略。当你的项目推不动的时候,十有八九是卡在EB。
  5. 有否决权:这点非常要命,他能在任何时候,让整个项目停下来,哪怕你马上就要签单了。这提醒我们,如果你在项目中自始至终没有接触过EB,你就随时有被干掉的风险。我的经验是,无论你对其他角色的工作做到多么的扎实,如果没理EB,你赢单的概率都不会超过50℅。

EB关心什么?两点最重要:钱和风险。

:我曾经做个一个调查,仔细询问过几十位工作在老板身边的人同一个问题:老板们最希望做的事是什么?答案出乎意料的一致:少花钱多办事,甚至不花钱也办事。这就是现实,也是老板之所以成为老板的原因。不过,不要误会,老板爱钱不错,但是他们不是葛朗台,他们对待钱的看法是:不在乎花了多少,而在乎花出去以后能收回多少来,也就是投入产出比。这就是老板们有钱而我们是穷人的原因,我们把钱只看成钱了,而人家把钱看成是工具了。

风险:在中国,这个问题很复杂,包括如何监控人,如何保护自己的权利,如何保持公司稳定等等。EB通常会考虑这件事情对整个公司各个层面的影响程度和带来的风险,其他人是绝不会关心这些事的。

归结起来,在一个具体的购买中:

EB关心的问题
较低的成本:少花钱多办事的原则;
良好的预算匹配:不是不可以突破,而是要有足够的回报率才可突破;
投资利润率:这是Sales要给人算清楚的,否则凭什么花钱;
财务支付能力:什么时候付款、分几期付款都要考虑;
对效率的提升:这是产品或方案带来的价值体现了;
平稳的资金流:这是企业的血脉,来不得半点马虎;
对变化的掌控能力:这是EB的基本工作手段;
对资金、人员、市场等风险的关注。

TB:说你行未必行,说你不行一定不行

在复杂购买中,总会有人作为技术把关人,以专家身份站出来对Sales的产品在各个技术层面上说三道四。这就是TB了。

这个角色在项目中的作用,和另一个岗位很相似:看大门的老头。他们的责任都是一样的:审核。不过,TB的对供应商的审核要复杂得多,技术、标准、资质等等,而且很可能贯彻项目售前的始终。

在采购中,这类人往往有个最大的特点:

他说你行,你未必行;
他说你不行,你一定不行。
横批:行也不行。

我们不妨设想一下这样一种场景:一位技术中心的主任(TB)信心满满地走进老板(EB)的办公室,对老板道:

张总,您交给我们的关于设备选型的事情,我们已经进行得差不多了,想和你汇报一下:我们建议选择A厂商,他们报价最低,只有200万,技术最好,公司最有实力。你看没问题吧?

老板会怎么想?第一反应多半是:我说了算,还是你说了算?他会怎么回答?十有八九会说:“我明白了,我再想想,这事还需要研究。”这就是TB说你行你未必行,因为老板用他的目的是技术把关,而不是替自己做决策。

我们再设想另外一个场景,老板把技术中心主任请到办公室,问道:

这个设备选型项目已经进行得差不多了,我看A厂商的价格还不错,你的意见如何?

技术中心主任实话实说:

站在价格的角度,A厂商还可以,但是A的设备有个巨大的隐患,从他的技术层面看,稳定性会是大问题,将来很可能会引起大麻烦,搞不好会带来工伤事故。

这时候老板会怎么想?当然不排除有亡命徒式的老板非A不选,但是大多数人会想:三条腿的蛤蟆不好找,两条腿的供应商有的是,没必要承担这些风险,再换一家就是了。这就是他说你不行你一定不行。

TB的主要特点
通常一个项目有多位;
主要职责是把关,公司技术层面的守门人;
对有标准、可以衡量和计算的方面进行评判;
往往具体评估每个解决方案;
不能拍板做采购的决定;
从技术角度出发,可以否定方案;
他们往往对技术有极大的偏爱,这种偏爱甚至超过对实际应用的影响;
为了自己能够学习更多的东西,他们有时会崇尚较为冒险的新技术,甚至为此不惜更高的价格;
需要特别注意他们从前的技术积累,他们会毫无道理地反对自己不喜欢的技术;
对技术参数情有独钟,这一点很容易被你或者对手引导,从而在标书上设置陷阱;
总是会有意无意地把自己当成EB。

最后这一点很有意思,技术人员往往有技术至上的想法,而且他们确有否定权。更可怕的是,国内的老板们很喜欢假装授权给他们,以调动他们的积极性。所以,TB最喜欢做的事就是假装经济买主,或者他们真的认为自己就能定这事。这一点需要特别注意。因为哪怕他非常支持你,这事也差得很远。我亲眼见过大量的吊死在TB这一棵歪脖树上的案例。

另一点要注意的是,在个别情况下,TB可能并不在公司内部,它可能是某个社会知名人士,或者干脆就是老板的一个朋友。这一点,一定要明察秋毫。


UB:“群众”力量不可小觑

产品买来就是为了用的,使用的人自然要在购买时发发言,这部分人就是UB了。UB是销售中最容易被忽略的一群人,也是最难被搞定的一群人:之所以容易被忽略,是因为他们往往不在项目组里;之所以难搞定,是因为他们人太多了,几十个都是很正常的,拜访一遍就需要一个月,怎么搞?在采购中,UB们最关心的问题是:这东西能帮我吗?是帮我提高效率还是帮我添乱?如果是后者,歇了吧,举双手双脚反对。

但很多Sales往往不明白为什么UB会反对,我这么好的东西,你还不用,太奇怪了!

UB为什么反对你?

我个人碰到过下面几种情况:

  1. 因为价格便宜而反对:很奇怪吧,其实很正常。便宜往往意味着东西不好。东西不好往往意味着不好用。反正是花老板的钱,我为什么要难为自己?
  2. 因为忽略而反对:既然UB是使用者,在日常工作中必然有很多的想法,现在你卖东西给我,却从来没询问过我的意见(哪怕假装装一下下都没有),我一肚子的好建议却没法让老板知道。既然不让老板看到我的英明神武,我当然要反对你了。
  3. 因为惧怕而反对:任何的购买其实都意味着一种改变,而人类对未知的改变往往具有先天的恐惧。比如,TB会想,你卖给我的东西,我如果不会用,是不是会砸了我的饭碗?既然如此,不变也许是最好的办法;既然如此,那就玩命扯后腿吧。

从上面几点上看,UB也许比EB更令人头疼,他们往往代表着群众的力量,我就看到过UB“绑架”EB的案例:几个UB告诉采购部的副总裁(EB),你可以不按我们说的买,但是,如果以后我们在使用中出了问题,影响了厂里的生产进度,你负全责!搞得这位EB差点吐血,却丝毫没有办法,只能按照UB的要求采购。

UB的特点
他们往往是选型小组中最不为销售人员重视的一群人,甚至不直接出现在选型小组中,但是他们在内部的话语权却很重;
UB在企业中(不一定是选型小组中)往往担当重要的角色,比如财务总监;
他们是需求的主要来源,对他们需求的满足是整个项目的核心推动力;
他们往往不关心技术,也不关心价格,甚至讨厌低价格的产品;
对于涉及全局的产品,每个角色只关心自己那一部分,往往没有全局的概念,所以,他们的选择带有很大的个人化倾向;
由于人数众多,简单的关系营销很难奏效;
关注当前问题,尤其是自己急需解决的问题,对长远的问题关注较少。

根据UB的态度对症下药

了解这些特点,就不难对症下药了,你只需要站在UB的角度,回答下面的问题,就能清楚UB对你项目的态度了。UB所关心的这些问题,在采购中会表现为支持或反对:

  1. 你的产品或方案在我工作起来会是什么样的?
  2. 这个东西是不是会太复杂,我难以掌握?
  3. 他能解决我每天都头疼的问题吗?
  4. 通过这个产品或方案,我能学到什么东西?
  5. 通过这个产品的应用,我能重新树立我在公司、部门的利益吗?
  6. 通过这个产品和方案,我原有的特权受到影响了吗?
  7. 我的建议、意见都有被采纳了吗?

大部分销售人员很容易找不到北,也经常干些“无用功”。原因就在于,每个订单都是由多个因素决定的,不是仅仅取决于单纯的价格、关系、老板或者过硬的产品。如果非要找出一种决定项目成败的因素,那就是:结构。

而所谓结构,就是这些角色在某一时刻的博弈结果。对于一个具体的项目来说,这种博弈包括:角色、对手、需求和客户的利益等各种复杂因素。

因此,你仅仅搞定老板是不够的,因为还有其他人在掣肘;你仅仅在产品上让客户满意是不够的,因为每个人都可能有产品以外的想法;你仅仅技术很牛是不够的,因为很多人根本不关心技术。

所以,销售致胜的关键是:不要在一棵歪脖树上吊死,一定要找到所有的歪脖树,并尽最大努力理解和满足这些歪脖树的诉求。

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